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Les
restructurations, réorganisations - sans parler des fusions/acquisitions
- se succèdent jour après jour dans les pages économiques.
La déconcentration puis la décentralisation ont été des
abonnées des pages politiques.
Les enjeux liés aux modes d'organisation ne sont pas forcément
explicités : ils sont pourtant fortement emprunts de questions
d'optimisation et d'aide à la décision. En effet, le mode
d'organisation d'une société (ou plus globalement d'une
chaîne de production de valeur car il faut souvent prendre
en compte les fournisseurs et/ou les filiales selon le
problème envisagé), les processus de négociation entre
les différentes entités en relation, les processus d'incitation
et de contrôle sont directement reliés à l'efficacité
globale de la société. Le même raisonnement peut s'appliquer
à toute puissance publique, en substituant l'objectif
d'utilité sociale au profit.
Les
quarante dernières années ont vu les économistes prendre
ce problème de structuration d'entreprise à bras le corps.
Les théories (et modélisations) les plus récentes tendent
à réduire la granularité de modélisation de l'entité (type
direction) vers l'individu (vu en tant qu'agent interagissant
avec d'autres agents) et s'appuient sur des concepts de
théorie des jeux. L'enjeu est alors la description d'un
système très complexe dont les propriétés de haut-niveau
(rentabilité, réactivité) dépendent largement de ses propriétés
micro- ou mésoscopiques (nombre de personnes encadrées
par le même encadrant, régularité des réunions d'équipe,
régularité des échanges d'information de type hiérarchique...).
En
pratique, le conseil en organisation s'appuie essentiellement
sur des techniques qualitatives, s'agissant de problèmes
(quantitativement) très complexes. Il existe également
des méthodologies quantitatives adaptées à des
typologies de problèmes particuliers (logistique, etc.).
Pour sa part, Artelys propose une offre originale s'appuyant
sur ses compétences quantitatives dans ce domaine.
S'intéresser
à ces problèmes du point de vue quantitatif conduit souvent
à envisager au niveau de la modélisation les mécanismes
de décomposition et de coordination d'un problème (maître)
avec des sous-problèmes d'optimisation.
Si
l'on se concentre par exemple sur une société de production
manufacturière, composée de plusieurs usines produisant
le même produit en masse, la coordination entre la tête
de la société et les différentes usines peut suivre plusieurs
modes. L'un d'entre eux (baptisé décomposition par allocation
de ressources) conduit la société à distribuer les objectifs
de production à chacune des usines compte tenu de leur
rendement (encore faut-il que le planificateur société
connaisse la fonction de rendement de chacune des usines)
; cela correspond schématiquement au fonctionnement de
l'économie planifiée. Une alternative classique est la
décomposition par les prix : concrètement, cela revient
à donner l'autonomie à chaque (dirigeant d') usine de
produire (et vendre à la société) en fonction de prix
d'achat du produit (un système de facturation interne
donc). Cela correspond schématiquement au fonctionnement
de l'économie libérale.
Au-delà
des choix de modèles de société (humaine) et de cet exemple
académique, les situations réelles s'avèrent plus complexes.
En effet, pour les théoriciens des systèmes de décision,
la division du travail est envisagée classiquement en
terme d'entités découplées ("division of labor means
factoring the total system of decisions that need to be
made into relatively independent subsystems, each one
of which can be designed with only minimal concern for
its interactions with the others" , Simon , 1973)
où la cohérence d'ensemble est construite à partir de
la stratégie d'entreprise d'une part et par les interfaces
opérationnelles d'autre part. Dans de tels cas, les objectifs
des entités sont généralement complémentaires. Par exemple,
le service marketing promeut un produit dont la
vente est assurée par le service vente et qui est
produit par le service production. Le service marketing
doit susciter une attente du marché en phase avec les
capacités de production ; le service vente doit
assurer une distribution en ligne avec ces objectifs et
la conception du produit doit pouvoir permettre d'atteindre
l'audience souhaitée. La stratégie d'entreprise permet
la définition des objectifs clés (marché à cibler, part
de marché à acquérir) dont découlent les autres. Si l'on
songe au cas de la production d'un produit technologique
complexe (automobile, avion) faisant intervenir de (très)
nombreuses parties prenantes, la gestion de ces objectifs
complémentaires peut s'avérer fort complexe, même au niveau
opérationnel, requérant une définition efficace des interfaces
entre parties prenantes (gestion de la chaîne logistique
notamment).
Les
objectifs peuvent également être en compétition (comme
l'exemple susmentionné des usines qui produisent le même
produit). Mais certains cas plus complexes peuvent survenir
où les objectifs opérationnels des parties prenantes seraient
contradictoires. Prenons l'exemple du réseau de transport
souterrain new-yorkais (qui présente, rappelons-le, la
particularité de fonctionner en continu d'une part et
d'offrir des doublons de tronçons en desserte locale /
express d'autre part) - il est à noter que l'exemple serait
le même avec un réseau de type quelconque où le produit/service
offert correspond à une mise à disposition géographiquement
localisée et non stockable. Les objectifs (à court terme)
des entités respectivement en charge de la gestion des
infrastructures et des services clientèle sont antagonistes
à court terme. La gestion des actifs physiques implique
des travaux de maintenances préventives (mais aussi d'investissements)
qui mettent temporairement et localement le réseau hors
service (afin d'éviter un événement catastrophique de
type effondrement de tunnel …). Le service clients vise
à offrir à chaque instant une liaison point à point pour
chaque client potentiel (afin qu'il ne s'évade pas vers
des modes de transport concurrents). La coordination d'un
tel ensemble passe par une coordination fine sur la planification
des entretiens du réseau (dans le temps et dans l'espace)
pour permettre d'offrir des solutions alternatives pour
les usagers et de communiquer sur celles-ci dans des délais
acceptables par le client.
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